Developer's notebook

En quoi Star Wars peut aider votre dynamique d'équipe

Bruno Sbille, en showman habituel, réussi l'exploit d'illustrer des styles de coaching en se basant sur Star Wars. Oui, le film en six fois 90mn où des garçons en jupes jouent avec des épées magiques (j'ai envie de me faire des amis avec ce billet :-D).

Il a fait une comparaison qui m'a bien fait rigoler : l'équipe correspond aux personnes qui coupent les branches dans la fôret pour se frayer un chemin vers la destination, à coups de hâches; le leader est celui qui monte sur un arbre pour vérifier qu'on va dans la bonne direction. Quand ce dernier signale qu'on se trompe de voie, on lui répond : "ouais mais t'as vu comme on avance bien ".

Super séance avec des extraits pour illustrer les différentes écoles :

1. Dark Vador pratique un management par le blâme. Si tu ne m'écoutes pas, je te remplace (et te tue avant). L'équipe n'a pas le droit à l'erreur. Le manager recherche un coupable plutôt que des solutions. Toute initiative représente une menace.
2. Avec un style directif, l'oncle (?) de Luke donne des consignes courtes au jeune homme, au sujet de la préparation de R2D2 quand ils viennent de l'acheter. Il a un ton ferme et lui reproche de poser des questions. Il ne le laisse pas parler. Il dit ce qu'il faut faire avec beaucoup de détails sans donner le pourquoi, et en faisant fi du contexte. Il y a peu de place à l'innovation.
3. Quand Obiwan va voir Yoda au sujet de la planête qu'il n'arrive pas à retrouver, Yoda ne répond pas. Il pousse Obiwan à poser le problème et consulte les jeunes jedis pour qu'ils trouvent la réponse. Dans la vraie vie, on ne laisse pas toujours l'occasion aux juniors d'apporter des réponses. Il s'agit du management par considération personnelle, en fonction du goût de chacun.
4. Enfin, le général des rebelles donne l'objectif : atteindre l'étoile noire, sans être précis sur le comment. Le but est donné avec un cadre (il faut passer par tel petit passage pour atteindre le coeur), mais l'équipe décide des moyens. C'est du management par objectif. Sur un projet agile, ce serait le Product Owner qui donnerait l'objectif et le ScrumMaster le cadre.

Aucun ne constitue LA bonne réponse. Ces modes ont leurs avantages et leurs inconvénients : certaines personnes ne supportent pas l'autonomie, aiment l'autorité sans avoir à réfléchir. D'autres étouffent complètement avec ce type de management. Le mode directif pose toute la responsabilité sur une personne, qui doit penser à tout mais être très pertinent dans une situation d'urgence par exemple. Il est très accepté sur un domaine que l'on ne maitrise pas ou qui nous importe peu. Les managements par objectif et par considération personnelle ne permettent pas de prise de décision définitive rapidement. En effet, un consensus est plus long à atteindre et la confiance ne s'acquiert pas rapidement.

Le mode adéquat dépend donc des personnes et du contexte. Si un manager a forcément une préférence sur un style, Bruno recommande de donner du feedback en tant que managé aussi pour aider l'ajustement. Une corde peut représenter la relation, et on peut la tirer des deux côtés.

Retour d'expérience Lean IT

Le duo de choc Régis Médina et Antoine Contal nous raconte une implémentation du lean dans une banque italienne.

Pour les orateurs, le lean est avant tout une stratégie d'entreprise, par l'excellence. Elle s'articule autour de trois axes :

1. satisfaire le client (ça m'a fait pensé à ITIL)
2. réduire les coûts
3. en développement les salariés par la résolution de problème

La toute première action consiste à bien cerner les attentes du clients. Il faut plusieurs feedback dessus avant d'identifier l'objectif.

Le management idéal selon Toyota (toyota way) consiste à

1. refuser le statut quo et se challenger. On rêve au delà des nuages, c'est loin, mais on a le courage d'y aller.
2. on essaie de faire un peu mieux à chaque fois ("Kaizen").
3. pratiquer le "go and see". Il s'agit de respect, en faisant l'effort de comprendre le point vue de l'autre sans forcément être d'accord.

Le premier problème était que la DSI n'arrivait pas à prendre tous les appels. En repérant l'appel le plus récurrent, on peut le sortir du flux et chercher une solution spéciale. En résolvant un cas d'appel, le nombre d'appels perdu a été divisé par six en trois mois.

Un autre besoin était que le niveau 3 réponde rapidement et bien, que le système fonctionne parfaitement. En suivant la piste du lean, on souhaite rendre l'équipe super forte, qu'elle comprenne ce qu'il se passe. Elle a ainsi tracé le cycle de vie d'un incident grâce à du management visuel (post-its, calendrier mural). Il y avait énormément d'attentes. Chacun faisait de son mieux mais ce n'était pas organisé. Un membre de l'équipe est allé plus loin, en procédent à un QRQC sur chaque incident pour trouver les causes. Au début, on y voyait rien puis il y a eu un flash. Le batch en cause est devenu super surveillé.

Pour conclure, l'outil lean n'est pas simple à mettre en oeuvre. Afficher les performances est un sujet sensible. Montrer les problèmes aussi, puis il faut prendre le temps de les résoudre. Cela peut révéler des problèmes plus profonds.