Developer's notebook

Vu sur twitter :

Demander l'autorisation de faire des tests unitaires, c'est comme demander l'autorisation d'utiliser un débugguer

J'en ai d'autres cette semaine, sur les standards :

Ne pas donner les conditions d'apparition d'un bug, c'est comme envoyer une lettre sans mettre le code postal

Le facteur peut s'en sortir, le développeur aussi, parfois. Perso, je ne compterai pas trop dessus.

Voici les premiers retours du script de monitoring des logs.

J'étais bien contente du développement super rapide en binôme de ce petit script. J'en avais un peu marre de devoir scanner tous les serveurs quand il y avait un problème et de me demander si telle erreur était "normale" ou pas. Je suis apparemment un piètre vecteur d'enthousiasme : mon mari assez geek était sceptique; mes pairs au boulot n'ont pas semblé plus émus que cela quand je leur en ai parlé. Je me suis vraiment demandé si c'était si peu réutilisable. Alors est ce que cela valait le coup ?

Il est aujourd'hui utilisé sur trois projets Java, avec des équipes et historiques différents : A, B, C. Le script a un peu évolué depuis : il permet de voir l'évolution du nombre d'erreurs dans hudson et contient des règles supplémentaires. Les développeurs reçoivent un mail quand un seuil d'erreurs est dépassé.

Pendant l'investigation d'un problème A, on a vu par hasard une statistique de plus d'un an en base alors qu'une purge est censée supprimer les données de plus trois mois. Comme j'étais concentrée sur mon sujet et que c'était hors sujet, j'ai tiqué oralement avec mon binôme mais nous n'avons pas relevé plus que cela. C'est important de ne pas perdre le fil, autrement nous passons notre temps à changer de tâche. On n'arrive jamais à destination si on guette toutes les moustiques qui peuvent nous piquer, et encore moins si on se met à la poursuite de chacun d'entre eux. Pour autant, ne pas s'arrêter pour enlever un caillou qui nous gène peut sérieusement compromettre la course.

Quelques semaines plus tard, l'interface ne répondait plus du tout. Une des raisons était que la base de données était complètement saturée, la moindre requête prenait une éternité.

J'ai compris récemment pourquoi j'avais autant aimé mes toutes premières rétrospectives et moins celles d'un autre projet. Plus que l'amélioration continue même, c'est ce qui permet cette dernière d'être qui m'a plu : le feedback.

J'apprends ce qui a saoulé mes coéquipiers, ce qu'ils ont adoré. Que certains commencent à glisser tout doucement. Et vice versa, je peux mieux me lâcher à ce moment là, je sais que j'aurai cette espace. Parce que j'ai cette possibilité, je peux pleinement me consacrer à éteindre le feu quand il y a un problème.

Pendant mes premières, un étrange sentiment de confort m'entourait. Normal, on souffle un peu (nous sommes entre deux itérations) et nous sommes entre nous. Des conditions top pour réfléchir à du moyen/long terme. Du lien se crée. Pour cette raison, j'aime bien inviter des extérieurs quand ils ont été impliqués dans l'itération.

Au scrum day, j'ai assisté à deux sessions sur le management dans l'agilité : "De scrum master à coach agile" de Véronique Messager et "Pratiques et difficultés pour les managers d'équipes agiles", une table ronde animée par Damien Thouvenin. Si chaque membre de l'équipe peut déjà tout faire et a déjà des responsabilités, quelles progressions de carrière sont possibles ? Devenir scrum master, devenir indépendant ? Comment rétribuer individuellement un succès collectif ? Comment justifier des écarts de salaire quand nous sommes "tous" des développeurs agiles ? Ce billet compile quelques reflexions à ce sujet.

L'industrie du logiciel est encore loin d'avoir systématiquement des tests automatiques. Le coût est tout de suite visible et rédhibitoire, contrairement à son gain. Personnellement, j'en fais dans mon développement car il me donne de la confiance et m'aide à construire le produit. Pourtant, certaines personnes restent hermétiques à mon enthousiasme. Entre deux réponses à un appel d'offres, un client lambda privilégiera la plus "compétitive" (= la moins chère), quitte à en payer le prix plus tard.

Les clients les plus sensibles à la cause se demandent jusqu'où il faut aller. Est-ce qu'il faut absolument tout tester? Est-ce que la valeur apportée vaut son coût ? Il y a un pallier où la qualité supplémentaire n'a plus de ROI. Je peux fabriquer des biscuits parfaitement rectangulaires mais il n'est pas dit que ma fille de dix ans apprécie le geste outre mesure. Elle ne s'en rendra probablement même pas compte. Je ne sais pas non plus apprécier un couteau damassé 32 couches avec un manche imputrescible à 350 €. Il n'existe pas de ressources illimitées, qu'il s'agisse de temps ou d'argent. Nous ne souhaitons pas que nos produits soient parfaits à tous les niveaux, car cela couterait trop cher. Alors, où s'arrêter ?

J'ai une demi heure pour parler de ma dernière mission. J'y ai vu des pratiques excellentes, dont je suis certaine de la valeur, et d'autres qui m'ont plus troublée.

Les pratiques extras

• Les standards sont le bien. Il y a un tableau avec un post it par standard, construit peu à peu par l'équipe
• L'auto gestion et le lead par l'équipe. Toutes les décisions sont prises par l'équipe, suite à un vote. Le processus de décision est plus lent et il peut y avoir des clashs mais au final, il y a plus de conviction. Un consensus mou ne permet pas de valider une décision. Par ailleurs, si le client a un lien plus régulier avec le scrum master, c'est à toute l'équipe que les mails sont envoyés et n'importe quel membre de l'équipe répond directement à ses questions. Quasiment tout le monde fait des propositions d'améliorations du coup.
• Le binomage systématique. Meilleure qualité du produit, moins de rework, plus d'apprentissage et meilleure ambiance.

Au cours d'un atelier System Thinking, j'ai eu un doute sur la bonne catégorisation d'un item. Nous l'avions etiquetté en but et je me demandais si ce n'était pas plutôt un moyen. Les deux autres personnes du groupe n'ont pas été convaincus et ont suggéré de poser la question à l'animateur. Comme il était occupé et que ce n'était pas siii important, nous sommes passés à la suite.

Plus tard, il est passé et a dit : "C'est bien ce que vous avez fait mais ça, ça serait plutot un moyen". L'un d'entre eux m'a félicité :

• - Bravo, tu avais raison.
• - Bah non je n'avais pas raison, c'est la majorité qui l'emporte.
• - Ah non, ce n'est pas vrai. Tu aurais du insisté car tu avais vu juste. Laisse moi te raconter une expérience.

Parmi les goodies de l'agile tour Paris 2010, il y avait des cartes de planning poker d'Octo. J'en avais déjà eu aux XPDays 2009 mais j'ai apprécié le cadeau car je n'en avais pas assez. Je me rappelle le plaisir que j'ai eu la premiere fois à utiliser des cartes pour évaluer les complexité des  […]