En réalité, nous sommes à l'aise, voire enthousiaste avec un changement tant que l'on en est l'initiateur. Il est plus difficile à digérer lorsqu'il vient de quelqu'un d'autre. Je pense qu'il s'agit d'un facteur clef. Il ne s'agit pas que du fond. C'est en regardant mon enfant que j'ai palpé cette tendance d'encore un peu plus près.

Un changement à l'école

A l'entrée à l'école, il a pleuré tous les matins pendant 3 semaines. Puis, il a fini par y prendre gout. Finalement, c'est bien l'école.

Deux mois plus tard, petit changement, c'est moi qui le dépose. Le deuxième jour, il se met à pleurer.

What the fuck ?

Troisième jour, même scénario. La maitresse est un peu agacée et le gronde. Il pleure plus fort. J'ai encore moins envie de partir. Je reconnais un positionnement en "persécuteur". Retenant mes leçons [1], je me retiens de le "sauver" avec un gros câlin afin de ne pas renforcer sa position de "victime[1]". Je ne me positionne évidemment pas non plus en deuxième persécuteur en reniant sa peur / tristesse avec un "oh c'est bon, arrête de pleurer agacé", ni en m'en prenant à la maitresse.

Le lendemain, je passe au plan B, où j'ai fais une grosse promotion de l'école la veille, lui rappelant les nombreux jeux et camarades qu'il va rejoindre, à coup de questions du type : "qu'est ce qu'il y a comme jeux ? comment on joue avec ? bref l'école c'est vraiment chouette dis donc !" Une fois là bas, je suspends son manteau, me retourne et... raté. Mon fils me regarde tremblant, avant d'exploser en larmes.

Pour le cinquième jour, je consulte l'expert école : son papa. J'apprends qu'ils ont un espèce de rituel où c'est mon fils qui fait tout. Il accroche son manteau tout seul, va tout seul dans sa classe, récupère sa fiche d'élève, la met sur le tableau, bisou et direction jouets. Bref, il se démerde.

Le lendemain, je suis le protocole : je ne fais rien. Tout au plus, je lance quelques questions ouvertes du type : que fait-on de ton manteau ?. Et bien bingo. Il fallait juste le laisser agir.

En entreprise

Souvent, un choix est mal pris simplement parce qu'il vient de quelqu'un d'autre. D'un "other". Si je suis à l'exploitation et que je dois modifier mon script suite à une décision des développeurs, je suis forcément en mode rejet. Normal, je n'ai rien à y gagner et j'ai du mal à comprendre le pourquoi. Pourtant, si j'avais eu connaissance de la problématique, c'est peut-être la solution que j'aurais apporté. Il faut juste avoir l'opportunité de réfléchir aux alternatives.

Le changement en question n'est qu'une solution à un problème. La toute première étape consiste à l'identifier.

1. Identifier le problème

Cela permet de fédérer tout le monde sur la bonne chose et surtout de communiquer sur le problème. Au lieu d'une entreprise où l'on en veut à X qui nous oblige à faire des choses farfelues, on fait partie d'une entreprise où les problèmes aussi sont communiqués. Cela nous donne une opportunité d'y remédier ou de proposer autre chose.

2. Evaluer les conséquences

Parfois, une fois posées, on se rend compte que le problème est acceptable. Tête baissée sur la résolution, nous n'avions pas remis en cause le besoin.

3. Evaluer les options en impliquant les parties prenantes

Impliquer les parties prenantes (un des "others") dans le processus permet de mieux faire accepter le changement.

Concrètement, il s'agit de transformer les personnes qui subissent le changement en acteurs, en particulier en problem solver. Posez leur des questions qui commencent par "Comment ... ?" plutôt que leur imposer votre solution.

Pour ne rien gâcher, la décision a de fortes chances d'être meilleure, compte tenu de la vision élargie du problème.

L'inconvénient est que le processus de décision peut devenir beaucoup trop long. Cette démarche n'est ni possible ni souhaitable systématiquement. Elle est utile quand la décision est importante et que l'adhésion des gens est déterminante, et surtout que l'on est prêt à renoncer à la solution de base. Si ce n'est pas le cas, il me parait essentiel d'au moins communiquer sur le pourquoi du changement. C'est aussi une forme d'implication. Les gens peuvent ne pas être d'accord sur la solution, mais au moins, ils savent.

4. Avec ou sans l'étape 3, communiquer sur le pourquoi de la solution.

C'est d'autant plus important si elle est imposée et non négociable sur le contenu. Croire que c'est une perte de temps est une grosse erreur si l'on prend en compte les incompréhensions qui en découlent.

C'est avec un processus de concertation régulier ou même occasionnel que la confiance peut s'installer. Même si je n'ai pas assisté à la concertation, j'ai confiance au groupe pour avoir pris la bonne décision / je suis prêt à assumer l'échec possible avec eux. Si l'entreprise est trop grande pour avoir confiance en tout le monde, le fait qu'un pair soit présent peut suffire à rassurer.

La dernière chose à retenir de cette petite histoire :

Demander de l'aide, c'est bien :)

Et vous, en tant qu'acteur, vos changements sont-ils bien accueillis ? Etes-vous partisan du passage en force brutal mais rapide ou de la concertation ? En tant que récepteur, comment amorcez-vous le changement ? Les fois où vous l'avez mal accueilli, qu'est ce qui aurait pu être fait pour qu'il passe bien, ou mieux ? Qu'auriez vous fait à la place de l'investigateur ?

[1] "Victime, Bourreau ou Sauveur, comment sortir du piège" : il ne peut pas y avoir de triangle dramatique si personne ne joue avec nous.