Mise en flux continu des incidents informatiques, par Catherine Chabiron

faurecia.jpgCette présentation m'a ramené à des années en arrière, dans ma vie précédente, quand alors au service Qualité, nous mettions ITIL en place à BBGR. Non sans quelques difficultés. Agiliste convaincue, je n'imaginais pas entendre parlé d'ITIL de si tôt.

Faurecia a mis en place plusieurs files d'attentes pour gérer les incidents, en fonciton de leur complexité, typiquement les niveau 1, niveau 2 et niveau 3. Là où c'est nouveau, c'est qu'elle montre chiffres à l'appui, en quoi c'est avantageux. Un incident serait résolu 100 fois plus vite à un niveau 1 qu'à un niveau 3 par exemple. En plus la qualitification moindre des niveaux 1 (= cout salarial moins), le temps de résolution plus tard, à un niveau supérieur est forcément plus long car il est plus alors plus difficile d'identifier les causes d'un problème.

Catherine Chabiron évoque ensuite l'importance d'un flux continu, pour ne pas avoir de stock (=attente). Pour ce faire, un management visuel a rendu visible ces stocks et des standards ont été fixés par le biais de seuils d'alerte. Les métriques portent à la fois sur des données à un instant T mais aussi sur des variations.

Les éléments suivant m'ont marqué :

  • les 1% des utilisateurs pas contents sont particulièrement visisbles
  • le manager vérifie régulièrement le bon suivi des standards
  • les KPI sont partagés avec le prestataire (Help Desk), ce qui assure l'alignement des objectifs. Il n'y en a qu'un seul en réalité, sur la satisfaction des clients car même si un SLA est respecté, le client n'est pas forcément content. Les métriques classiques (taux de résolution, etc.) sont mesurés uniquement pour un usage interne.
  • les métriques sont mise à jour manuellement, en dépit du fait que "les informaticiens aiment bien tout avoir en appuyant sur un bouton :D". L'aspect manuel permet de les remettre en cause, d'en discuter, et surtout de les voir. Les métriques automatiques ne sont pas suivies. C'est une réalité dont je n'avais pas conscience.

Le Lean dans la maintenance du système d'information, par Régis Médina

pdca.pngLe plan était un PDCA, tout simplement. Nous allions aborder le problème, voir les actions essayées, évaluer si elles sont portées leur fruits et en tirer des leçons.

La voix du client

Quand nous demandons au client ce qu'il veut, il dira qu'il ne veut pas perdre de temps (= répéter, = attendre, = refaire), qu'il ne veut pas perdre d'argent ou encore autre chose. Pourtant, avant tout, c'est surtout avoir un système qui fonctionne qui compte. Pour le reste, il s'agit de résoudre les problèmes.

Si au sein de l'entreprise, certains services semblent être les clients d'autres (la MOA pour la MOE par exemple), il n'y a en réalité pas des clients mais bien un seul au final. Tous les autres : les études, la maitrise d'ouvrage, les opérations, le help desk constituent bel et bien une seule équipe.

Voir

Régis a demandé à son client le nombre de tickets par mois et le temps de résolution moyen. Personne ne connaissait la réponse. "Il faut regarder dans le système". Si nous ne voyons pas les problèmes, nous ne cherchons pas à nous améliorer et il ne peut pas y avoir ni standards, ni objectifs. Une métrique simplissime, sur une page peut suffire.

Parachuter un expert n'est pas efficace, il vaut mieux déjà rendre acteur l'équipe, puis experte, en augmentant la visibilité des problèmes et donc leur résolutions.

Les métriques

lead_time.jpg Les indicateurs sont crées par l'équipe et mis à jours manuellement tous les matins par eux. En couleur s'il vous plait.

La premiere métrique concerne le Lead Time : on voit en rouge les incidents qui ont mis plus de 4h à être résolus, les autres sont en vert.

La deuxième idée consiste à rendre visible les tickets en attente, en comparant leur nombre avec les autres.

Tous les jours, quand il y a du rouge, l'équipe s'interroge sur les raisons et se demande ce qu'elle peut y faire. Il ne s'agit pas de faire du reporting mais bien d'afficher sa performance et de piloter.

Le fait de ne pas voir les problèmes est un véritable problème. Le rôle du coach est de les rendre visible et c'est à l'équipe de trouver la solution. A ce sujet, Régis raconte une anecdote, où personne ne connaissait la procédure de test. C'est une personne qui s'en occupe la nuit, tout seul. Comment automatiser une procédure de test inconnue ?

tickets_en_attente.jpgL'équipe dresse également un pareto au fur et à mesure qu'elle rencontre des incidents. Le Pareto est le graphique montrant le nombre d'incidents par type d'incident. Tous les quinze jours, l'équipe consulte son pareto et cherche à supprimer les plus importants.

Le bilan

En demandant à l'équipe ce qu'elle a appris, elle répond

  • le travail d'équipe. Ils sont ensemble, avec le même client.
  • "aider les autres équipes (en particulier le niveau 1) nous est bénéfice." Les incidents remontent moins/pas aux niveaux supérieurs.
  • les standards. Ne pas travailler dans l'urgence permet de faire les choses plus proprement.

Pour conclure, Régis nous laisse méditer sur les sujets suivants :

  • L'expérience a également démontré que la qualité opérationnelle ne signifie pas nécessairement qu'il y a des résultats économiques. De plus, il faut veiller à ce que le sponsor ne redeviennent pas "interventionniste" au moindre problème.
  • Les boucles d'améliorations via les PDCA sur les produits s'appliquent finalement aussi sur les processus.
  • Il ne suffit pas de demander explicitement au client ce qu'il veut, il faut comprendre son métier.
  • L'indicateur sur la satisfaction client est essentiel.

Conclusion

En quelques heures à peine, les retours d'expériences des orateurs nous font sortir la tête de l'eau et méditer sur d'autres problèmes et d'autres. Le buffet a également constitué un espace convivial pour les échanges avec participants et orateurs. Je donne un ROTI de 5 pour mon baptème et y retounerai !

Je remercie chaleureusement les organisateurs et les speakers pour cette demi-journée riche en réflexions.

Source de l'image "diagramme de pareto" : http://www.archimarketing.com/marketing/focalisez-efforts-sur-20-pourcents-qui-comptent-713