Ces derniers temps, j'essaie donc de donner plus d'espace d'expression aux gens. Le signaler explicitement aux personnes me permet de dire "checked" sur la case "donner du lead à la team" mais n'incite pas à le faire pour autant. Après tout, je dis peut être cela juste comme cela, sans réellement le penser.

Pourquoi des espaces d'expression

Les raisons à cela sont multiples :

  1. nous avons pas tous autant de facilité à prendre la parole spontanément, et encore plus en groupe;
  2. la présence d'extravertis dans le groupe peut laisser penser que ce n'est pas la peine;
  3. on peut simplement ne pas y penser, en étant pris par toutes nos autres activités;
  4. l'absence d'espace réservé facilite la perte d'information et de suivi (= l'oubli);
  5. on peut considérer que ce n'est pas notre place, si ce n'est pas explicitement demandé. Culturellement, on nous apprend plus à rentrer dans des cases qu'à secouer les systèmes établis;
  6. avoir un espace dédié favorise la productivité d'idées

Grossièrement, le principe est de laisser une place aux introvertis, de leur donner le micro. Ce type de fonctionnement peut sembler être une perte de temps pour les extravertis, qui n'ont pas de problème pour exprimer leur point de vue à chaud et objecter. Ils le font au quotidien.

Pour autant, leur absence à ces réunions serait dommage car on ne profite pas d'eux lors du brainstorming et vice versa. Il n'y a pas la possibilité de se nourrir mutuellement, de construire les idées les unes sur les autres.

L'autre axe est de rentabiliser la réunion au maximum : les introvertis peuvent se préparer calmement à l'avance et la réunion elle-même est timeboxé (une heure grand maximum) avec un animateur gardien du temps et de l'équité de paroles.

Quelques exemples

Expérimentations au standup

Le principe de base est que tout le monde peut proposer des idées et expérimentations au standup meeting.

Elles sont applicables immédiatement sauf si le coût est important (ce qui inclut impact sur quelqu'un d'autre). Par contre, il y a une date d'expiration, où l'équipe s'exprimera pour la maintenir, l'améliorer ou la supprimer. Je n'ai pas poussé le vice jusqu'à créer un test JUnit exprès qui échoue à la date mais j'aurais pu. L'expérience en cours est simplement affichée sur le mur avec la date à coté, à la vue de tous.

Avec ce système, j'ai appris que le standup était trop long et le libellé des post-its pas assez explicites. Sans cela, certaines personnes auraient pu simplement continuer à le subir et petit à petit faire juste acte de présence.

Si le coût est important, l'équipe en discute. Une timebox de quelques heures peut être décidée pour effectuer un prototype.

Veille technique

Longue_vue.pngAvoir un créneau spécial pour la veille technique permet de faire des prototypes. Il y a ensuite une réunion d'une heure pour échanger sur les découvertes et questionements de chacun.

Je pense qu'au moins de temps en temps, ce créneau permet de sortir la tête de l'eau, de redynamiser une équipe, d'éveiller des vocations, de créer des spécialistes. Peut être que des personnes qui à la base n'en faisaient pas s'y mettraient alors elles aussi.

Le revers est que l'équipe peut croire que s'il n'y a pas de cadre pour, il n'y a pas de raison d'en faire en dehors. Il faut prendre les gens par la main.

Idées fonctionnelles

Tout le monde peut en théorie suggérer des idées d'améliorations au marketing sur le produit. Certains le font entre deux couloirs, d'autres de façon plus formelles. Mais les suggestions n'étant pas toujours (jamais) formalisées, elles sont perdues avec le temps. Donner un cadre permet d'assurer un minimum de suivi et d'avoir des échanges plus riches. Il accentue aussi l'objectif commun de l'équipe technique et l'équipe fonctionnelle : avoir un produit qui déchire.

Rétrospectives

Les rétrospectives bien sûr constituent un cadre officiel pour l'amélioration continue en équipe.

Les One on One

Il s'agit d'entretiens individuelles sur une base plus fréquente qu'à l'année, typiquement toutes les quinzaines. Les One on One (O3) donne la parole au salarié. Un format peut être qu'il s'exprime pendant 10mn sur ses obstacles, ses succès, ses objectifs; ensuite le manager dit ce qu'il en pense et donne du feedback (positif ou négatif); restent 10mn pour définir des actions pour la prochaine fois (une seule est déjà bien si elle est accomplie).

Depuis que j'en fais, en tant que manager et managé, je vois les problèmes plus tôt et les traite plus vite. Cela revient à mettre des lunettes quand on est myope : je ne suis pas à l'abri de tomber mais j'avance avec plus d'assurance. J'ai une meilleur connaissance du contexte. Tous ces cadres permettent finalement d'avoir plus de feedback et de mieux s'adapter.

Insights

De manière générale, il me parait important de bien exposer sa propre vulnérabilité aux erreurs , afin que l'ordre établi ne paraisse pas siii difficile à bouger. L'autre point est que les désaccords sont une bonne chose, il n'y a pas de raison d'en avoir peur. Elles permettent de mieux décider et de progresser.

Néanmoins, je me rends compte que les cadres ne sont pas adaptés à tout le monde. De plus, une organisation trop officielle peut laisser croire que le reste du temps doit être exclusivement réservé au développement pur, sans tâches transverses ou d'amélioration continue. Un cadre peut être perçu comme de la rigueur. Ironiquement, il couperait alors toute initiative et étoufferait certaines personnes. La responsabilité n'appartient pas au manager de décider ce qui vaut la peine d'être dit et qui mérite un cadre. C'est exactement le contraire de ce que je souhaite. Et puis, cela fait beaucoup de réunions.

Au final, il n'y a pas de standard miracle à appliquer tout le temps, heureusement ! L'humain n'est pas modélisable.